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経済の死角
2012年11月19日（月） 週刊現代
全国民必読 第1部 日本発 大恐慌の可能性パナソニック・ショックの内実置いていかれたニッポン 世界の経済はルールが変わっていた!
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（１）（２）（３）を一部引用
（１）
新興国バブルやエコポイント制度によってもたらされた好業績は瞬く間に消えた。白日の下に晒された日本企業の裸の実力。世界経済のルールが変わったが、日本だけが、それに対応できずにいる。
経営判断を間違えたのは誰か
日本を代表する名門・パナソニックに〝万が一〟のことがあれば、影響が及ぶのは32万人のグループ社員にとどまらない。下請けや取引先など関連会社は当然のこと、日本の証券市場全体、さらには金融機関にも強烈なインパクトを与えることになる。
「欧州はもちろん、中国、米国の株価も調整局面に入ったこの時期にパ ナソニックのような日本を代表する企業の株価が暴落すると、日本経済の底が抜けるおそれがあります。海外の製造業にも大きな影響を与え、日本発の恐慌の引 き金を引く可能性さえある」(外資系証券会社アナリスト)
11月初旬、そんな「悪夢」が現実になりかかった。
10月31日にパナソニックは、昨期に引き続き7650億円という巨額の赤字になる見通しを発表した。2期連続で計1兆5000億円という額もさ ることながら、津賀一宏社長の口から「当社は負け組」という言葉が飛び出したことが、市場関係者、パナソニック社員にショックを与えた。
「残念ながら当社はこの領域(デジタル家電)で『負け組』になっているといわざるをえません。
当社は20年ほど前から『低成長・低収益』という状態が続いてまいりました。これはまさに普通ではない状態であり、このことをしっかり自覚するところからスタートしなければならないと考えております」
（２）
この会見の直前、大阪府門真市にあるパナソニック本社の多目的ホールには、幹部社員が集められていた。津賀社長は衛星放送(パナ・サット)を通じて、全国の幹部社員に巨額赤字と63年ぶりの無配転落を告げた。
パナソニック中堅社員がこう話す。
「社長が『負け組』という言葉を使ったことに、現場はがっくりきています。『負け組』にしたのは、誰の責任なんだと。それは経営陣でしょう。社員に危機感を共有させようとしたのかもしれませんが、あれでは株価が下がって当然です」
BNPパリバ証券投資調査本部長の中空麻奈氏もこう指摘する。
「負け組という言葉を使うなら『いまは負け組だが、今後はこの分野にシフトするので勝ち組になるはずだ』というべきでした。少なくとも、あの言葉を聞いた社員は自信とやる気をなくしたはずだし、市場もあれで落胆しました」
決算発表の翌日、パナソニック株はストップ安まで暴落。市場は〝パナソニック・ショック〟に揺れた。
11月2日には米スタンダード・アンド・プアーズがパナソニックの格付けを2段階引き下げ、トリプルBにすると発表。その後も株価は下げ止まらず、37年ぶりの400円割れとなった。
時価総額は1兆円を割り、9600億円まで下落。中韓台の新興メーカーにまるごと呑み込まれる買収リスクさえ語られ始めた。
それにもかかわらず、津賀社長があえて「負け組」という言葉を使った真意はどこにあるのか。
'00年代前半まで好調だったパナソニックの業績に転機が訪れたのは、プラズマテレビに傾注したテレビ事業の不振と、三洋電機買収に伴う莫大な出費だ。
「要するに前任者である中村—大坪体制の経営判断が誤っていた。この二人がいわば元凶です」
と言うのは、経済ジャーナリストの井上久男氏だ。
「世の中、デジタル化が進んで、複数の企業で分担して製造する仕組み になっているのに、パナソニックはすべて自社生産にこだわり、プラズマテレビに目いっぱい投資してしまった。その時点でプラズマと液晶では、液晶のほうが 圧倒的にシェアを拡大し始めていたにもかかわらずです。尼崎にプラズマテレビの巨大な工場をつくったけれども、結局、工場は一部休止に追い込まれてしまっ た。
パナソニックにとってテレビ事業は歴代社長を出してきた聖域で、それだけに抜本的なテコ入れはできなかった。膿が相当たまっていたわけです。津賀社長はババを引かされたという見方もできます」
（３）
前会長・中村邦夫氏。長く「パナソニックのプリンス」と呼ばれ、'00年に社長就任。構造改革を推し進め、V時回復を成し遂げた名経営者と謳われた。
'06年に大坪氏に社長を譲ったが、会長となったあとも権勢を振るい「天皇」とまで呼ばれた。松下・ナショナルという名前を捨て、パナソニックにブランド名を統一。三洋電機の合併、松下電工のTOBによる完全子会社化など、次々と重大な経営判断を下した。
それらの判断の是非がいま問われているのである。
絶対権力者を否定する
中村氏がプラズマテレビに賭けた背景には、地デジ化やエコポイント制度の追い風もあった。
「プラズマディスプレイを製造する尼崎第三工場が稼働した'09年に 家電エコポイント制度が始まりましたが、その頃は毎月の薄型テレビ需要は前年比1・8倍ほどで、フル生産しても間に合わないくらいでした。しかし、'11 年3月にエコポイント制度が終わると、急激に需要が減ってしまったのです」(同社元幹部)
だが、パナソニックは海外需要を見込んで増産態勢を継続。そこに円高の逆風に遭い、さらにサムスン電子など韓国メーカーとの価格競争で完全に打ち負かされてしまったのである。
社内で、誰もモノ申せない絶対権力者だった中村氏のクビに鈴をつけたのが、現社長の津賀氏だった。尼崎第三工場の閉鎖を直言し、これがOBらにも評価されて今年2月に社長就任が決まった。10年以上に及んだ「中村時代」は、ようやく終わりを告げたのだ。
津賀社長本人が今年3月の本誌インタビューで、過去の戦略の誤りについてこう話している。
「テレビをどんどん作り続けると、値段がどんどん下がる。アメリカで はスーパーマーケットでテレビが売られていて、バナナやティッシュと一緒に、テレビがワゴンに入れられて、レジに持っていかれるという世界になっていった んです。そしてテレビは売れば売るほど赤字が出てしまうことになった。
では、どうすればテレビの収益が最大になるのかという視点で考え直すと、工場をフル稼働させるということを前提にせずに、キャパが大きすぎる部分については止めて、売れる工場は売る。根本的なメスを入れる経営判断をみんなでしたということです」
パナソニックがプラズマ事業に投下した資本は、のべ6000億円とも言われる。だが、3年で半値となる薄型テレビ市場で利益を出せず、巨額の投資は果実を結ばなかった。
当時の経営トップの見通しの甘さは、三洋電機買収にもうかがえる。
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